¿Cómo liderar en estos tiempos complejos?

Menos jerarquía y más conciencia porque el liderazgo hoy es servir, conectar, transformar… y tomar en cuenta al equipo que se dirige

Fotos e imágenes Gessen & Gessen

Liderazgo en tiempos de complejidad

Este siglo nos ha situado frente a una paradoja, mientras la inteligencia artificial, la automatización y la hiperconectividad aceleran los cambios, las necesidades humanas más profundas —como el sentido de pertenencia, la confianza y la empatía— siguen siendo las mismas. Sin embargo, vivimos en un mundo que se mueve vertiginosamente, donde lo incierto supera lo que dábamos como seguro, cada vez más las circunstancias se hacen más complicadas y ambiguas. Por ello, el liderazgo ya no puede fundarse en jerarquías rígidas ni en el carisma personal. Hoy, liderar exige saber navegar en medio de fluctuaciones, donde quién dirige debe facilitar ecosistemas de colaboración, y ante todo, sostener un propósito claro y compartido. En el presente, entendemos que el liderazgo contemporáneo no es una posición ni un rango, sino una relación simbiótica con el entorno, donde lo humano y lo tecnológico y la Inteligencia Artificial coexisten. Los cambios exigen este nuevo paradigma.

Testimonio de Ariana, 24 años, estudiante de biología ambiental (España): “Para mí, liderar es cuidar. Es pensar en el impacto que tienen nuestras decisiones sobre los demás y sobre el planeta. Un buen líder no es el que manda más, sino el que se atreve a actuar con conciencia, aunque vaya contra la corriente.”

Evolución del liderazgo: De la autoridad al servicio

Durante siglos, el liderazgo fue concebido como un conjunto de rasgos “innatos”: carisma, fuerza, visión personal y determinación. Era una imagen idealizada del líder como una figura casi mítica, destinada a ejercer poder y controlar su entorno. Sin embargo, las ciencias del comportamiento y la neurociencia contemporáneas han desafiado esta visión reduccionista. Hoy sabemos que el liderazgo efectivo no es algo que se herede o se dé por sentado, sino que es una habilidad que se construye, se cultiva y, sobre todo, se aprende. La verdadera esencia del liderazgo ya no se encuentra en la capacidad de imponer, sino en la habilidad de inspirar. No en la autoridad ciega, sino en la capacidad de facilitar el crecimiento de los demás. Es cada vez menos una cuestión de acumular poder y más de redistribuirlo de manera que todos los involucrados se beneficien, promoviendo la colaboración sobre la competencia.

Tipos de liderazgos

Ahora, hablamos de un liderazgo que va más allá de las viejas estructuras jerárquicas. El liderazgo adaptativo o ambidiestro se caracteriza por la capacidad de ajustarse rápidamente a entornos cambiantes y complejos, donde el líder no solo es capaz de mantener el rumbo, sino de redefinirlo a medida que surgen nuevos desafíos. Integra la habilidad de innovar, de pensar a largo plazo, con la capacidad de ejecutar con eficiencia en el corto plazo, equilibrando la visión disruptiva con la acción práctica. El líder servidor, por su parte, entiende que su principal rol es el de empoderar a los demás, generando un espacio en el que las personas puedan crecer, aportar y dirigir a su vez. Finalmente, el liderazgo "agente de cambio" no es solitario, se nutre de redes inteligentes —tanto humanas como artificiales— aprovechando la colaboración para maximizar resultados sostenibles y éticos. Este tipo de liderazgo fomenta la confianza en medio de la incertidumbre, es capaz de generar cohesión en momentos de zozobra y se basa en la premisa de que el verdadero poder radica en servir, conectar y transformar, más que en imponer reglas y limitaciones.

Este enfoque actual del liderazgo nos invita a repensar no solo cómo dirigimos, sino también cómo nos vemos a nosotros mismos. Cada vez más, el liderazgo eficaz es un proceso de aprendizaje constante, de reflexión y adaptación, donde las competencias emocionales, sociales y cognitivas se fusionan para crear un liderazgo más inclusivo, ético y sostenible, que no solo se enfrenta al cambio, sino que lo aprovecha para fomentar un entorno donde todos puedan prosperar.

Testimonio de Leonel, 26 años, emprendedor tecnológico (Argentina): “Liderar hoy es adaptarse rápido y saber sumar inteligencias distintas. No creo en el jefe que lo sabe todo, sino en el que sabe rodearse bien, delegar, y construir algo que tenga sentido para todos.”

La inteligencia artificial como aliada del liderazgo

La revolución digital —y en especial con la irrupción de la inteligencia artificial (IA)— ha transformado profundamente el perfil del liderazgo del presente y del futuro. Las competencias tradicionales como el conocimiento técnico, la gestión financiera, o la habilidad de negociación ya no son suficientes. Hoy, un líder eficaz debe ser también un “alfabetizado” digital y ético, capaz de comprender las potencialidades y limitaciones de la IA, integrándola como una herramienta poderosa, sin delegarle la responsabilidad moral de sus decisiones. Numerosos estudios señalan que la IA ha comenzado a modificar la forma en que se ejerce la autoridad, se analiza la información y se distribuye el poder en las organizaciones. La IA no reemplazará a los líderes, pero sí cambiará radicalmente cómo lideran (Wilson & Daugherty, 2018).

Los líderes deben aprender a delegar tareas a algoritmos sin renunciar a su rol central como garantes del juicio, del sentido moral y del propósito organizacional. La IA puede procesar datos a una velocidad y escala que ningún cerebro humano alcanza, ofreciendo análisis predictivos, diagnósticos automatizados, optimización logística y escenarios de toma de decisiones. A pesar de ello, carece de conciencia, intuición, valores y empatía (Floridi & Cowls, 2019). Por eso, el líder del siglo XXI no debe actuar como un tecnócrata ciego ni como un tecnófobo, sino como un curador de sentido, —sensemaker— que es una metáfora que proviene del cruce entre filosofía, liderazgo, comunicación y gestión del conocimiento. Se ha hecho especialmente relevante en contextos de alta complejidad y designa a una persona que no solo organiza datos o toma decisiones, sino que da significado a la información, a las relaciones y a los procesos humanos. un puente entre el conocimiento automatizado y la sabiduría humana.

Este enfoque requiere de un nuevo “IA-aprendizaje”, y no solo técnico, sino filosófico y emocional. El líder debe hacerse preguntas fundamentales como ¿cuándo conviene automatizar y cuándo intervenir personalmente? ¿Cómo evitar que los algoritmos reproduzcan sesgos sociales o éticos? ¿Qué decisiones deben seguir siendo humanas, incluso si la IA las podría tomar? Los líderes y organizaciones deben desarrollar una “complementariedad inteligente” y dejar a la IA lo que hace mejor, el análisis de grandes datos, patrones ocultos, y la eficiencia operativa. Así se reservará a los humanos lo que ninguna máquina puede replicar, la creatividad moral, el juicio prudencial, la compasión, y la responsabilidad.

La ONU y la UNESCO también han advertido que, sin liderazgo ético, la expansión de la inteligencia artificial podría profundizar desigualdades, sesgos y exclusiones si no se aplican principios claros de equidad, transparencia y supervisión humana (UNESCO, 2021). Por tanto, liderar en la era de la inteligencia artificial es cultivar una relación sabia y crítica con la tecnología. No desde el miedo ni desde el fetichismo, sino desde el discernimiento. Saber cuándo dejar hablar al algoritmo y cuándo priorizar la escucha humana. Cuándo optimizar un sistema y cuándo acompañar una emoción. Cuándo automatizar un proceso… y cuándo mirar a los ojos. La IA no es el fin del liderazgo humano. Pero sí es su redefinición más urgente. En este nuevo horizonte, el verdadero líder será quien sepa integrar datos con sentido, eficiencia con ética, y futuro con humanidad.

El caso de David A. 

Hombre de 34 años, gerente de ventas en una compañía de ascensores acude a consulta con la psicóloga organizacional de 45 años. Luego del saludo y establecer el rapport…

David (visiblemente incómodo): Sé que no tengo un problema clínico, no vengo por ansiedad ni depresión. Pero… siento que me está afectando mucho mi forma de ser. Soy muy reservado, incluso tímido. Y eso… no encaja con lo que esperan de mí como líder.

Psicóloga (asiente con suavidad): Gracias por tu sinceridad, David. Que vengas aquí ya es un signo de autoliderazgo. ¿Podrías contarme un poco más sobre cómo se presenta ese conflicto?

David: Bueno, fui promovido hace seis meses a gerente de ventas. Manejo a 12 personas, todos con títulos universitarios, y algunos con personalidades muy fuertes. Hay presión por resultados, y siento que esperan de mí más “presencia”, más dominio… a veces hasta agresividad. Pero eso no soy yo. Me cuesta hablar en reuniones grandes, me es difícil imponerme. Y siento que pierdo autoridad por eso.

Psicóloga: Entiendo. ¿Y cómo ha sido tu desempeño en estos meses?

David: En resultados, bien. Hemos alcanzado los objetivos. Pero internamente siento que no lidero, que solo coordino. Y eso me frustra. Me comparo con otros gerentes más carismáticos, y siento que soy una especie de “impostor”.

Psicóloga: David, lo que describes es muy común. Vivimos en una cultura que asocia liderazgo con extroversión. Pero el liderazgo no es un rasgo, es una práctica. Hay líderes introvertidos tremendamente eficaces. La pregunta clave sería: ¿cómo puedes liderar desde tu autenticidad, y no desde lo que crees que “deberías ser”?

David (reflexiona): Nunca lo había pensado así… Me esfuerzo tanto por “parecer” un líder, que tal vez no estoy siendo yo. Pero… ¿cómo puedo liderar si me cuesta hablar en público o ser confrontacional?

Psicóloga: No todos los líderes deben alzar la voz. Algunos lideran desde la escucha, desde la claridad estratégica, desde la conexión uno a uno. ¿Has notado si tus colaboradores confían en ti?

David: Sí. Vienen a pedirme consejo, a contarme cosas personales… Siento que confían. Pero a veces me cuesta tomar decisiones duras, como sancionar a alguien o decir que no.

Psicóloga: Eso es algo que podemos trabajar. La firmeza no está reñida con la empatía. La timidez no es debilidad, es sensibilidad. Puedes convertirla en fortaleza, si aprendes a poner límites con claridad y respeto. ¿Te gustaría que exploremos juntos un estilo de liderazgo que se parezca más a ti, y menos al estereotipo?

David (con un atisbo de alivio): Sí… creo que eso es justo lo que necesito. Dejar de actuar como otro… y empezar a liderar como yo.

Psicóloga: Eso es liderar, liderarte a ti mismo primero. Bienvenido al proceso…

Estrategia de la Psicóloga

Establece de 2 a 4 sesiones de reconocimiento y autoaceptación con el objetivo de reinterpretar la timidez como una forma de sensibilidad valiosa y desactivar el sentimiento de “inadecuación” profesional, con técnicas y estrategias de Terapia Cognitivo-Conductual (TCC) para identificar y reformular creencias distorsionadas como que un líder debe ser extrovertido o conceptos como: “Si soy callado, los demás no me respetan.” Conjuntamente con David se autoevaluaran las fortalezas, construyendo un inventario de sus competencias ya demostradas como líder por la confianza que genera, sus resultados alcanzados, y su gestión individual.

En la segunda fase se desarrollarán habilidades comunicacionales y de asertividad (4 sesiones) con el objetivo de que David mejore su comunicación con más claridad y firmeza, desde su tono personal, sin necesidad de imponerse ni imitar estilos ajenos. Asimismo, se harán entrenamientos en habilidades sociales con modelados y role-playing, cómo decir que “no” de forma empática, y asumir decisiones impopulares sin perder conexión. Se practicarán estados de “presencia tranquila”, técnicas de respiración y control del cuerpo durante reuniones, de mindfulness aplicado a momentos de presión, y entrenamiento en micro comunicación verbal y no verbal como el uso del contacto visual, la postura adecuada, y la entonación segura, sin agresividad. Al finalizar se le propondría diseñar un estilo de liderazgo coherente con su personalidad y valores, integrando habilidades aprendidas y la construcción de su propia “narrativa de liderazgo”, así como trabajar en la planificación de acciones concretas en el entorno laboral.

Testimonio de Karla, 23 años, activista feminista y estudiante de sociología (México): “Liderar es abrir espacios. Escuchar. Hacer que las voces invisibles también cuenten. El poder ya no debería estar en unos pocos, sino en cómo lo compartimos para cambiar realidades injustas.”

Ecosistemas de liderazgo: del “yo, me, mi, conmigo” al nosotros

Una de las ideas más transformadoras en los estudios contemporáneos sobre liderazgo es el paso del paradigma individualista al paradigma ecológico y relacional. Se trata de dejar atrás la imagen del líder heroico, aislado, que concentra la visión y el poder, para dar lugar a un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo ecosistémico. En este modelo, ya no se trata de tener “seguidores” obedientes ni estructuras piramidales rígidas, sino de facilitar entornos de colaboración horizontal, donde cada miembro aporta desde su singularidad y responsabilidad compartida. Esta noción se basa en la idea de que las organizaciones son sistemas vivos, complejos y adaptativos, y no máquinas predecibles. Por ello, liderar ya no significa controlar todas las variables, sino crear las condiciones adecuadas para que emerjan la inteligencia colectiva, la innovación continua y la confianza mutua. Como han demostrado autores como Margaret Wheatley (2006) y Otto Scharmer (2009), el líder ecosistémico es ante todo un facilitador de conexiones, un cultivador de relaciones significativas y un guardián del propósito común.

El liderazgo ecosistémico promueve valores clave como la autonomía con responsabilidad, donde cada miembro actúa con libertad, pero alineado con un propósito compartido. Con la interdependencia, el líder de hoy reconoce que ninguna parte puede florecer si el conjunto se deteriora. El tercer valor es el aprendizaje mutuo. Escenario en el cual todos enseñan, todos aprenden, todos transforman. En vez de imponer decisiones verticales, el líder ecosistémico escucha, detecta patrones, nutre redes de confianza, y actúa como catalizador de procesos colectivos.

Testimonio de Ismael, 25 años, ingeniero de datos (Colombia): “Un líder de verdad hoy debe entender la tecnología, pero también las emociones. Porque de nada sirve tener toda la información si no sabes conectar con las personas y generar confianza.”

La metáfora ya no es la del general que da órdenes en un campo de batalla, sino la del jardinero que cultiva vida en un ecosistema interdependiente. Así, prepara el suelo, cuida el entorno, poda lo necesario, y confía en la fuerza vital del grupo. Este modelo no solo es deseable éticamente, sino que ha demostrado ser más eficaz en contextos de alta complejidad e incertidumbre. Según estudios del MIT Center for Collective Intelligence (Malone, 2018), las organizaciones que fomentan liderazgo distribuido y redes de colaboración abierta superan consistentemente a aquellas basadas en el mando unificado. En palabras de Frederic Laloux (2014), pionero en los modelos de organizaciones “teal”, el liderazgo ecosistémico no dirige desde arriba, sino que “sostiene el espacio” donde la sabiduría colectiva puede emerger y florecer. Además, investigaciones recientes en neurociencia social han confirmado que entornos de cooperación, empatía y autonomía aumentan la creatividad, la resiliencia y el bienestar psicológico de los equipos (Lieberman, 2013; Rock & Cox, 2012). En otras palabras, liderar desde el “nosotros” no solo es más humano, sino más inteligente. Adoptar este nuevo paradigma no significa perder liderazgo, sino resignificarlo. El verdadero poder no reside en controlar, sino en construir comunidades conscientes capaces de transformarse y transformar su entorno. El “yo, me, mi, conmigo” no desaparece, se reinventa al servicio de un “nosotros” más fuerte, más sabio y más vivo.

Testimonio de Lina, 22 años, artista visual (Venezuela/EE.UU.): “Creo que liderar es inspirar sin imponer. Cuando veo a alguien auténtico, que vive sus valores con coherencia, me da ganas de seguirlo. El liderazgo empieza por uno mismo.”

El factor humano: propósito, conexión y generaciones

En un mundo donde la inteligencia artificial, los algoritmos predictivos y la automatización ocupan un lugar cada vez más protagónico, el liderazgo verdaderamente transformador vuelve su mirada a lo esencial, a la condición humana. Pensamos que cuanto más automatizado y digitalizado se vuelve el entorno laboral, más se valoran las cualidades humanas que no pueden ser replicadas por la IA, tales como la empatía, la intuición, la creatividad emocional, el juicio ético, y la capacidad de construir un propósito compartido (Pink, 2009; Harari, 2018).

Estudios recientes confirman que la conexión emocional, la autenticidad y el sentido de propósito no son valores blandos, sino ventajas competitivas estratégicas. Según Gallup (Clifton & Harter, 2019), los empleados que perciben propósito en su trabajo reportan un 64% más de satisfacción, un 50% menor riesgo de burnout, o síndrome de agotamiento profesional que fue definido por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como un fenómeno ocupacional.

Liderar en tiempos generacionales: Escuchar lo que cambia

El liderazgo actual debe también reconocer un cambio tectónico que está en marcha. Se trata del ingreso progresivo de la Generación Z a los espacios de decisión. Jóvenes que nacieron hiperconectados, expuestos a múltiples crisis globales, y con una fuerte conciencia de diversidad, salud mental y justicia social. Esta generación no acepta estructuras jerárquicas por defecto ni líderes autoritarios por tradición. Según estudios de Deloitte (2023) y McKinsey (2022), lo que buscan es liderazgo auténtico y coherente con sus valores. Comunicación clara, transparente y horizontal. Equilibrio real entre éxito profesional y bienestar emocional. Participación significativa en decisiones que los afecten, e inclusión, propósito y conciencia ecológica.

Jean M. Twenge (2017) ha documentado cómo las generaciones jóvenes están redefiniendo los conceptos de carrera, autoridad y felicidad. Liderar les exige desaprender patrones verticales, abrir espacios de co-creación, y construir relaciones más humanas, horizontales y bidireccionales. El líder de hoy no se impone, se gana el respeto mostrando coherencia, presencia y vulnerabilidad responsable.

Testimonio de Matías, 27 años, profesor de secundaria (Chile): “Para mí liderar es enseñar con el ejemplo. Ser justo, ser firme, pero también empático. No se trata de tener todas las respuestas, sino de crear un ambiente donde todos puedan crecer.”

Competencias esenciales para liderar con humanidad

El liderazgo del siglo XXI no exige omnisciencia ni perfección, pero sí una combinación lúcida de competencias que integren la eficacia con la sensibilidad humana. Lejos de ser opcionales, estas habilidades constituyen el núcleo del liderazgo ético, adaptativo y sostenible en entornos complejos, cambiantes y culturalmente diversos. No se trata solo de dirigir procesos o alcanzar metas, sino de liderar personas y transformar contextos con conciencia, presencia y propósito. Algunas de las competencias esenciales que configuran el nuevo “alfabeto” del liderazgo humanizado serían la inteligencia emocional (Goleman, 1995), o la capacidad de reconocer, comprender y regular las propias emociones, así como de interpretar y responder adecuadamente a las emociones ajenas. Esta competencia permite construir relaciones basadas en la empatía, la confianza y el respeto mutuo, ingredientes esenciales para cualquier equipo saludable. El pensamiento crítico y creativo (Robinson, 2011) para cuestionar supuestos, detectar sesgos, imaginar alternativas y resolver problemas no estructurados. Es la habilidad de mirar más allá de lo inmediato, de diseñar nuevos caminos donde otros solo ven obstáculos, y de fomentar una cultura de innovación responsable. El aprendizaje ágil (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009) porque en un mundo en constante cambio, liderar implica desaprender lo que ya no funciona, adaptarse rápidamente a nuevas realidades y reaprender con humildad. El líder ágil no se aferra al control, sino que navega la incertidumbre manteniendo la brújula del propósito. Juicio ético (Ciulla, 2004) es vital ya que no basta con tomar decisiones eficaces, sino que además sean correctas. El juicio ético implica actuar con integridad, considerando el impacto humano, social y ambiental de cada acción. Es la capacidad de liderar con principios, no solo con resultados. Empatía estratégica (Baron-Cohen, 2011) es la capacidad de conectar con las personas desde sus realidades, integrando la comprensión interpersonal con la visión organizacional. Es entender lo que mueve al otro sin perder de vista lo que mueve al conjunto. Desde la psicología agregamos la comunicación transparente sobre todo en los contextos de crisis, cambio o ambiguos, porque la claridad en la expresión es un acto de liderazgo. Decir la verdad de forma oportuna y compasiva construye confianza, reduce la ansiedad colectiva y refuerza la credibilidad del líder, y conocimiento tecnológico humanizado (Floridi, 2022): para comprender el funcionamiento, el alcance y las implicaciones éticas de la tecnología, especialmente de la inteligencia artificial. No se trata de programar, sino de saber cuándo y cómo integrar lo digital sin deshumanizar los procesos ni ceder el juicio moral a los algoritmos.

Estas competencias no se adquieren solo en manuales de liderazgo ni en programas formales. Se cultivan con una disciplina interna de autoobservación, con humildad ante lo desconocido, con la disposición constante a aprender de los otros, y consigo mismo. Liderar con humanidad es un ejercicio continuo de presencia, escucha y coherencia. Porque, al final, lo que distingue a un líder no es su control sobre las variables externas, sino su capacidad para sostener lo humano en medio de lo incierto.

Mujeres en el entorno corporativo

Según el más reciente Global Gender Gap Report (WEF, 2024) del Foro Económico Mundial, solo el 29.5 % de los cargos de gerencia senior ocupados por personas con educación terciaria a nivel global son desempeñados por mujeres. Nuevos datos de la Unión Interparlamentaria (UIP) y ONU las mujeres revelan un progreso limitado y los hombres siguen dominando los altos cargos. Este dato refleja una persistente brecha de género en los niveles decisivos del liderazgo organizacional.

Por su parte, datos recopilados por LinkedIn a finales de 2024 indican que únicamente el 30.6 % de los cargos de liderazgo —incluyendo vicepresidencias y posiciones en el nivel directivo— están ocupados por mujeres, evidenciando que el techo de cristal permanece intacto incluso en industrias altamente profesionalizadas.

En los Estados Unidos, el informe conjunto de McKinsey señala que, si bien ha habido avances del 17 % en 2015 al 29 %, la participación femenina en el nivel superior aún dista de la paridad real. La brecha se vuelve más notoria en la cúspide de la jerarquía corporativa. En 2025, solo el 6.7 % de las presidencias de directorios y apenas el 5 % de los cargos de CEO a nivel global son ocupados por mujeres, según un análisis recopilado por Digital Defynd. Queda claro que a medida que se asciende en la escala de poder organizacional, la presencia femenina disminuye de forma sistemática, lo que sugiere que persisten barreras estructurales, culturales y de sesgo inconsciente que impiden la plena inclusión de las mujeres en las esferas de decisión.

Liderazgo político femenino

En el ámbito político global, las mujeres ocupan solo el 23–25 % de los escaños y roles destacados, como Speaker o ministros, y representan alrededor de 10–12 % de las máximas jefaturas de estado o gobierno, según McKinsey y Digital Defynd. En Estados Unidos, entre los legisladores estatales, aproximadamente el 33 % son mujeres, pero solo unas pocas encabezan los comités clave AP News. En el 119.º Congreso (enero de 2025), las mujeres representan el 28 % de los miembros con derecho a voto en ambas Cámaras. Son 151 legisladoras en total. En la Cámara de Representantes, hay 125 mujeres entre los 435 escaños, lo que equivale al 28,7 % del total. El Senado cuenta con 26 mujeres de las 100 bancas, la mayor cifra registrada y un récord histórico. Entre los legisladores estatales en Estados Unidos en 2025, 2,451 mujeres ocupan escaños en legislaturas estatales, lo que representa el 32–33 % del total de 7,386 escaños. Tomemos en cuenta que en 1980 las mujeres en estas posiciones alcanzaban el 10.8 %, por lo que casi se ha triplicado en la primera generación del presente siglo.

Por qué persiste la brecha entre hombres y mujeres

Existen distintas excusas, una de ellas muy vigente en el Mundo y particularmente en Japón es el denominado efecto embudo (“leaky pipeline”) que explica el freno que existe en la medida que las mujeres avanzan, porque enfrentan mayor carga doméstica, sesgos de género, y escasa corresponsabilidad. En Japón es “normal” que la mujer haga intervalo en su carrera profesional mientras se ocupa de los niños recién nacidos por un espacio de tiempo que puede llegar a 4 años en promedio. Las empresas como Toyota las reincorporan en sus cargos pero en el lapso transcurrido, los hombres de su promoción le toman las ventajas en los ascensos. Otra barrera estructural es debido a la escasez en la sucesión para cargos directivos generalmente ocupada por hombres. Luego está el sesgo cultural y de expectativas ya que los estilos de liderazgo femenino siguen siendo juzgados con mayor escrutinio de los estamentos decisorios mayoritariamente a cargo de hombres.

Las mujeres en el liderazgo

Aunque subrepresentadas, las mujeres aportan beneficios claros. Las empresas con al menos 30 % de liderazgo femenino alcanzan hasta 12 veces más probabilidad de alto desempeño financiero. En India, las corporaciones con mejores métricas de diversidad obtienen hasta 50 % más rentabilidad. En el Reino Unido, el 43,4 % de los cargos en consejos directivos de las 100 mayores empresas ya están en manos de mujeres, y en las que ocupan cargos directivos ejecutivos reportan una mejora del desempeño social y financiero.

Estadísticamente, los hombres ocupan la mayoría de los roles de liderazgo, especialmente en niveles de juntas directivas, directorios y jefaturas políticas. No obstante la evidencia es contundente, una mayor presencia femenina se asocia con mejores resultados organizacionales y mayor sostenibilidad social, y además, responde a imperativos de justicia e igualdad. Existe un impulso creciente —desde políticas corporativas, leyes de cuotas, corresponsabilidad familiar y modelos de liderazgo diverso— que impulsa la visibilización, incorporación y promoción de las mujeres. No obstante, alcanzar una verdadera paridad aún es una meta que debe alcanzarse antes de finalizar este siglo.

Liderar como acto de conciencia en un mundo incierto

Liderar hoy no es tarea para egos frágiles ni voluntades autoritarias. Es una responsabilidad profunda, serena y lúcida. Un llamado a convertir el poder en posibilidad, y la probabilidad en propósito. En este tiempo de transformación —donde los mapas se desdibujan más rápido que las rutas se trazan—, el liderazgo ya no se mide por cuántos obedecen, sino por cuántos despiertan a su propia capacidad de transformar. Quien lidera desde la conciencia no busca obediencia, sino colaboración. No impone certezas, sino que cultiva preguntas. Porque comprender que no tenemos todas las respuestas no nos debilita, más bien nos humaniza, nos conecta, nos vuelve mejores guías. Hoy, más que nunca, necesitamos líderes que piensen con profundidad y sientan con claridad. Que vean en cada ser humano una posibilidad, no una amenaza. Que comprendan que la tecnología sin ética es solo ruido, y que el conocimiento sin compasión es estéril.

Nuestra invitación es clara, que cada líder —en la política, en la empresa, en la escuela, en la ciencia, en la familia— se convierta en un catalizador del bien común. Que abrace la complejidad sin renunciar a la esperanza. Que integre inteligencia artificial con sabiduría emocional. Que construya ecosistemas donde crecer y no sea una competencia… sino una colaboración. Porque liderar ya no es mandar. Es sembrar sin imponer. Es inspirar sin poseer. Es trascender sin necesitar reconocimiento. Y sobre todo, liderar es resistirse a la indiferencia. Es elegir —una y otra vez— lo correcto, incluso cuando nadie está mirando. Es dejar una huella ética, humana y duradera… aunque sea invisible para los algoritmos, aunque no se contabilice en los balances. Liderar, al fin y al cabo, es un acto de conciencia. En estos tiempos conflictivos de indecisión y recelo, la conciencia… es lo que más brilla…

Si quieres profundizar sobre este tema, consultarnos o conversar con nosotros, puedes escribirnos a psicologosgessen@hotmail.com. Hasta la próxima entrega… Que la Divina Providencia del Universo nos acompañe a todos…

María Mercedes y Vladimir Gessen, psicólogos

(Autores de “Maestría de la Felicidad”, “Que Cosas y Cambios Tiene la Vida” y de “¿Qué o Quién es el Universo?”)